# 解读《华为是怎样对待供应商的》

# 采购杠杆

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。
这个应该很好理解：
即使是华为，其一个产品使用某个器件的量是有限的。他们有些项目的发货量也是非常小的。
但是其项目比较多、多个项目都使用同一种物料，所产生的累加在一起的数量，也是让供应商非常兴奋的数量。
从开发者的角度，在器件选型的时候，应该是考虑其他项目、其他产品已经在使用自己所需要的物料了，尽量考虑已经采购和使用的物料。
这个情况，在很多开发规模不大的公司很容易出现问题，大家按照自己的认知和想法随意选择新型号的器件。导致：
a、重复设计，相同功能的电路重复设计多次。
b、技术不能得到积累，多个人、多个产品相互之间复用的电路、模块太少，每次开发都是新的人力投入；相互之间的电路不能够得到借鉴。
c、相同的功能，选用不同的器件，造成大量的库存，大量的浪费。

所以，华为采取了以下几个措施，进行规避以上问题：
a、新器件不允许轻易的引入，需要经过复杂的评审，重复论证其必要性。新引入一个器件的成本按照 10 万美金进行评估其综合成本。
b、电路设计要求：归一化、简洁度
归一化：减少器件种类，作为一个专门的措施，在项目流程中对电路进行审视。
简洁度：器件管脚数量 / 器件的个数，用于考核是否使用了大量不必要的阻容等器件。
c、CBB 共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术分险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立 CBB 数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB 策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
CBB 电路：指不同设计平台，不同项目之间共用的电路模块、PCB 布局、走线及其它相关的设计成果，CBB 电路分为原理图模块和 PCB 模块两部分。

有一次，任正非 开会，问一名副总裁：“你的产品有百分之多少是自己开发的呀？

” 这位副总裁非常骄傲的说：“我们的产品，有 80% 都是自己开发的，20% 是公司现有模块”。任正非非常生气，骂他：“你这个老农民”。

又问另一个副总裁:“你的产品有百分之多少是自己开发的呀？”

这位副总裁说：“我们的产品 60% 是自己开发的，40% 是公司现有的模块。” 任正非点点头：“你是农民企业家。”（开始学会整合资源了。）

又问另一个副总裁:“你的产品有百分之多少是自己开发的呀？”

这位副总裁说:” 我们的产品 40% 是自己开发的，60% 是公司现有模块。” 任总非常高兴：“你才是真正的企业家。”

华为早期的螺钉就有 2000 多种。为什么呢？研发人员讲究” 创新”。他设计一个直角螺钉，我就设计一个卯角的，另外一个哥们看我设计卯角的，他就设计一个弯角的，反正和你们的都不一样，体现自己的独特性。这种创新有没有必要呢？答案显然不是。因此，华为后期通过对 CBB 共享模块进行梳理，发现只需要 200 多种螺钉。由于设计人员无谓的 “创新”，导致公司物料编码很多，很多物料采购量有很少，一是增加了采购部门的工作量，另一方面，由于我们采购的很少，因此，采购的议价就没有优势，导致很多物料的采购价格偏高。

IBM 数据表明，如果公司建立规范化的 CBB 共享平台，在产品设计过程中尽量选用平台库中的部件和物料，料号减少了 30%，供应商从 5000 多家减少到 1200 多家，共享的开发费用从 2% 增加到 20%，减少 50 亿美元的库存成本，每年节约持有成本 5 亿美元，节约劳动节约了研发成本和制造成本，还保证了产品的质量，可以说是一个一劳永逸的战略部署。

华为在 2017、2016 年芯片的采购额度在 140 亿美金左右，世界排名第五。

单位：百万美元。BBK = 步步高。

所谓 “客大欺店”：华为因为其采购的体量足够大，只要运作的好，可以足够的主动权去控制供应链的价格。
在利用上面的一些步骤，可以足以让某一型号的物料形成海量的采购，让芯片的价格最终跟沙子一样。

杠杆也有撬不动的时候
有些器件，由于芯片厂家的技术壁垒，导致独家供货，使得即使华为这样的厂家也没有了议价权：
例如：Intel、三星、高通等厂家。

三星自主生产的尖端电子件，除了给自家用外，还向其它厂商供货，再看看华为公司，今年从韩国供应链采购金额就高达 5.3 万亿韩元，约 311 亿人民币！
华为公司一年从韩国采购的产品价值就达到了公司营收的 1/5 左右了。

而且采购之时还要看三星 SK Hynix 等韩国公司的脸色，倘若搞的他们不开心还会出现限供或不供的局面。就拿三星屏来说，三星把最好的屏都留给自己用，过时或自己觉得不好的东西才给你！早期国产手机中兴 Vivo 金立等众多厂商由于手机屏货源紧张而到处奔波，寻求上游厂商支持，试图从这些屏厂商中获得足够量的显示屏。除了手机屏还是闪存 内存等等一系列尖端产品，你都要绞尽脑汁与上游厂商搞好关系，才能在后序生产中保证配件货源的稳定！

当单一器件不具备可以替代性，所以华为会针对这种独家供货采取很多手段：
1、扶持一家竞争对手，例如针对 Intel，会做一些针对 AMD 的性能测试、验证、甚至产品开发；针对 Intel，或研发和使用多核 ARM 的服务器，哪怕生态不成熟，哪怕困难重重，但是也需要提早做好准备，避免类似特朗普封杀中兴的事件。
2、自研芯片逐步解决供货的问题。
3、针对低附加值行业，尽早指定芯片布局，形成高端玩法，当设备不赚钱的时候，靠销售芯片，或者依托芯片本身的技术壁垒，形成高附加值的护城河。
例如，安防、wifi、光网络、手机、无线基站。都通过芯片布局，形成壁垒和优势。这种布局，一是长期积累的芯片设计能力，二是投入大，本身从资本层面就已经形成了保护。

# 华为 92 家供应商